买买买之后,苏宁要干什么?




购买和购买后苏宁做了什么?

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潘桓庭苏宁

文字|梁小文

如果2017年和2018年的零售业是阿里年和腾讯年,那么2019年零售业主的角落就是苏宁。

年初,苏宁购买了37家万达百货商店;今年6月,苏宁收购了家乐福中国80%的股权,家乐福中国此前已经与阿里和腾讯通过了“八卦”,发生了48亿次“事故”;两个月后8月5日,苏宁店全资拥有辽,华南和广州的门店,并包括60多家OK便利店专营权。在阿里,腾讯一致暂停其余的线下零售业务,苏宁展示了期待已久的并购。

苏宁逆势并购的逻辑是什么?你能重振这些传统的零售资产吗?苏宁将在2016年开业并仍然是一把剑的未来零售竞争中占据什么?

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苏宁一直在等待机会出现。

最初,阿里处于长期发展阶段,三年内投入超过700亿元人民币。他先后将银泰百货私有化,成为高新零售,三江购物,真实家居等线下零售商的“两个股东”。 “净红店”盒子马生生的沉重钱建立;后来成了一场巨大的战斗,“后来者”腾讯拍得犀利而迅速,短短两个多月就吸引了永辉超市,步步高,海曙家园,华润当传统零售商彼此接近时,如果算上“盟友”永辉股份在红旗连锁,中百,京东股份沃尔玛,这个迅速集结的阵营看起来更加强大。

“事实上,几乎所有中国的大型零售企业都被几家主要的在线交通运营商所访问。如果你没有被这些公司访问过,那么你的规模还不够大,并没有吸引他的兴趣。“BBK集团董事会主席说道。巨头之间激烈的争斗导致线下零售价格上涨,每次并购活动,甚至是并购的传言,这很快引发了零售业的集体涨停。

市场已成为传统零售价格的卖方市场。

除了两场激烈的比赛外,苏宁还在4月份收购了Dia China。苏宁在2018年没有再次射击,或者没有急于再拍一次。经过几个经济周期和克服多重发展困难,领导苏宁从传统零售业向智能零售业发展的张近东始终坚定信念。左派是国王,耐心和决心可以让公司赢得最后一场胜利。

2019年,当阿里和腾讯“休息”时,机会来了。

此时,多年来遭受损失的万达百货经过几轮整改和大规模清关后,似乎有利可图。 37家商店留在一线到四线城市的中心区域,但是经历过许多事件的万达无意。在百货公司行业,我急于拍摄,苏宁的收入在囊中,网的价格非常合适。

7f71-icmpfxa1174128.jpg▲,万达百货更名为“苏宁乐购PLAZA建业店”。

收购家乐福中国也是一个很好的协议。

要知道,为了“赶上沃尔玛”,京东以近100亿元的价格接管了“烫手山芋”第一店;即使获得分析师批准,“价格有利于阿里”高新收购,PS(市场营销的费率估计也是0.5倍;如果家乐福中国2018年收入299.58亿元转换,苏宁赢得零售资产大礼包0.2倍PS:“有210家大型超市,24家便利店,6家仓储配送中心,覆盖22个省和51个大中城市。”家乐福中国目前是目前前十大最具吸引力的收购目标中国的超市(物美除外)。

款简单,所以阿里最终选择后者;而家乐福中国宣布与腾讯和永辉签署初步股权投资函,但投资金额和持股比例尚未公布这也说明双方三方在这轮收购中难以复杂,最终导致了交易的流产。

从这个意义上说,苏宁正在等待线下商业资源的最后机会,这也是最好的机会。正如中信证券研究所所述,苏宁以较低的估值收购了家乐福中国80%的股权。收购完成后,它将跻身超市行业前五,进一步加强品类,现场和交通布局,进一步改善生态。

“苏宁的收购不是盲目的,而是基于战略需求。如果需要,一旦机会出现,就没有必要这么想。”在谈到今年的密集收购时,苏宁控股集团董事长张近东表示。

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迅速占领零售资源的苏宁并非盲目逢低吸纳。

长期以来,苏宁更加关注内生规模的增长。即使在连锁发展的竞争最为激烈,当竞争通过收购迅速扩大店铺时,苏宁仍然选择依靠自己的实力开店,并逐渐发展成为国内最大的市场。商业连锁企业。

“收购必须是隐含的,苏宁不会通过兼并和收购实现同质化,”张近东说。 “苏宁的所有收购都是渠道和情景,或商品供应链。苏宁的布局策略并不简单。垂直象限是一个系统,一个生态。”

与开始使用互联网技术的在线零售商相比,苏宁是最多的零售基因。当苏宁在1999年从批发业务中坚定地改变其零售额时,阿里巴巴刚刚成立。四年后,它诞生于零售客户。淘宝;腾讯不必说,尽管流量阀的控制,缺乏零售基因使得腾讯的智能零售仍处于起步阶段。

换句话说,苏宁的零售基础设施更加稳固。

截至2018年底,苏宁系统共有8881家自营店,2071家零售云特许经营店和112家Diatian便利店专营店。这是苏宁为4.07亿零售会员提供线下服务的主要前台;苏宁物流和天天快运总存储面积950万平方米,相关设施27,444个快递网点。该物流网络覆盖全国351个地级市和2858个区县,是苏宁累计积累20多年。它是最强大的竞争防御之一。随着“两大两小,更专业”的离线布局和四通八达的物流网络,苏宁已逐步从3C家电扩展到电器,母婴,超市,便利店等类别。

这也是苏宁智能零售行业生态化希望实现的目标,即扩展整个类别,覆盖所有渠道,服务于整个客户群。但要实现目标不是白天和黑夜。

“在我们这些年里,新类别的开发确实是一个缺点,例如百货商店,超市和书籍。”苏宁易购集团副董事长孙为民坦言,但这也是由于这些年的摸索。让苏宁对这些行业有更多了解,并在此基础上启动并购。 “如果是五年前,我们并不一定会收购它,因为当时我们对百货商店和超市没有深刻的概念。”

换句话说,苏宁零售并购的逻辑不是填补空白,不仅仅是为了扩大规模,更重要的是填补缺点。

百货商店就是这种情况。在苏宁的“两大两小,更专业”的概念中,百货公司作为广场的核心形式之一占据了重要的战略地位。通过收购万达百货,苏宁在原有的16家苏宁易购广场增设了37家百货商店,进一步完善了百货商店的供应链体系,为苏宁未来重塑商场的形式铺平了道路。

快速发展和超市是苏宁发展的另一个亮点。 2018年初,苏宁大榭商业集团成立,集苏宁网上超市,苏先生,红孩子,苏宁店等形式于一体。在2019年初,它升级为大卫消费群,家电,消费电子,时尚百货和国际这一部门被列为苏宁的五大商品集团。

收购家乐福中国是苏宁成为大消费者和强大超市战略的重要一步。苏宁易购集团总裁侯恩龙称其为“锦上添花”:家乐福3000万忠诚的高频成员将进一步扩大和丰富苏宁的会员制度。家乐福在快餐类和供应链资源方面的运营管理经验将弥补苏宁的这些缺点;家乐福在中国的仓储和配送资源将与苏宁的“强强合作”以及苏宁店等格式相结合,改善最后一英里的配送网络,提高家居模式的效率。

在过去两年中,苏宁部署的便利店,包括苏宁的小店,就像是一场“紧急游行”。根据最新数据,在不到两年的时间里,苏宁店和Dia Tiantian店的数量接近6000家。根据《2019年中国便利店发展报告》,中国市场只有三家便利店,苏宁门店排名第四。收购OK便利店不仅更新了苏宁便利店的数量,而且加强了在广州和华南地区的布局。

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在连续赢得万达百货,家乐福中国和OK便利店之后,苏宁将继续其并购之路吗?苏宁在一份采访回复信件清单(ID:wujicaijing)时说,“苏宁一直围绕零售业务和消费者需求进行宝贵的投资和并购。在未来,将有合适的实体,苏宁将继续投资,也根据信息披露监管要求,将及时披露。“

重构零售

在锦上添花的同时,大规模的并购会增加苏宁的业绩负担吗?

由于互联网的影响,苏宁的万达百货和家乐福中国都处于低迷状态。

回到苏宁的自建系统,很多企业目前处于潜伏期和成长期,如苏宁专卖店,仍处于投资期。

“虽然外界质疑苏宁向店铺贴了多少钱,但这是为苏宁做广告。苏宁将投资小店。不投资10亿元人民币或20亿元人民币。如果你想投资100亿元人民币或者未来200亿元,你必须让商店去。“在最近的公开活动中,张近东坚定地表明了自己的立场。

任何了解苏宁零售业务发展的人都应该能够理解张近东的“呼唤”是针对苏宁的小店铺,也是苏宁零售战略的“强大”战略。对商店的投资具有成本效益。微型。已经从事零售业20多年的张近东比任何人都更清楚。 “零售业是一场马拉松比赛,有时会取得成功。”

当苏宁于1997年开始部署仓储和物流时,它抓住了从批发到零售转型的困难节点。有些人嘲笑它“不做生意”。在接下来的20年里,苏宁在物流系统中累计“烧毁”了200多亿元。在互联网接入时代,苏宁易购开始艰难而沮丧。在2012年最关键的时候,苏宁的市值从1500亿元下降到400多亿元。那一年,苏宁实施了47亿美元。袁先生的私募股权,张近东的个人质押股票投入35亿元。如今,与生死历史上的关键时刻相比,苏宁的“成本”更加充足,翅膀更加艰难:苏宁易购2019年上半年的营业收入为1346.18亿元,同比增长21.63%,净利润21.39亿。元;在第二季度,净利润达到了20.03亿元,大幅增加。

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张近东曾经说过,“只要你坚持零售的核心,苏宁永远不会被推翻。”但他最近在接受采访时也表示,“整个零售业仍处于混乱时期。核心问题是没有人真正掌握未来的关键。”零售业的未来是什么,没有人能给出明确的答案,这也是苏宁的困惑,也是苏宁的机遇。

澄清困惑和抓住机会的关键在于清醒的认知和坚定的立场。

与阿里相比,苏宁的交通难以匹敌。与腾讯相比,苏宁并不比其数据资源更好。然而,“苏宁也拥有阿里和腾讯所没有的,供应链能力和零售各种格式的基础设施。”张近东说,不像阿里的逻辑占用在线流量和客户,线下运营,供应公司自给自足;苏宁的逻辑是,提供供应链,物流,IT,财务等基本服务,但客户和操作被移交给企业进行实施和维护。

因此,我们可以理解为什么苏宁必须涵盖“全面,全渠道,全类别”。苏宁的未来竞争力来自其固有的优势物流和供应链,也来自它所经历的“弯路”。在现有零售商中,苏宁很少从传统零售商处进入新品。零售跑道,仍然没有人留下:它经历了线下到线的业务,“左右手”,并经历了新旧零售概念之间的巨大碰撞,以及抢夺的努力交通影响不大。这些传统的零售业转型,苏宁已经过去,并且已经走出去;不仅爬出来,而且还磨练了更多的技能,最终变成了“血肉之躯”,而不是像城堡一样的转型。样本,正如孙伟民所说,“从传统零售业到零售业的未来,苏宁经营通过,它具有社会意义。“

当然,有人说苏宁是一个帝国。事实上,这个评论本身就带有传统观念的印记;在分散和互联互联网时代的背景下,今天的苏宁更像是一个“联合舰队”,为各种客户,各种场景和各种渠道组建了零售团队。这些单元可以独立运行并相互连接。有机合作此连接不仅存在于苏宁自己的系统中,还延伸到外部并嵌入整个零售格式中。

孙为民画了这样一个场景。 “例如,如果你去阿里的平台购买东西,你可能会购买苏宁的东西,或者你可能不会,但卖家的供应可能是苏宁的,或者可能不是,但最后,物流和配送是由苏宁完成的。 “孙伟民说,”未来的零售业是一种相互交叉的新生态,因此苏宁现在不断分散其业务和资源。“

总之,未来的苏宁绝不能成为“吃饭的赢家”,唯一能够为客户服务的大前台;但它将无处不在,以零售形式做“大中学”。当苏宁易购成立时,对于苏宁而言,这不是一个简单的业务“重新定位”,从离线到在线,而是重建自己的零售生态;现在建立“全面,全渠道,全方案”,苏宁的整个类别不仅仅是为了实现大规模的零售规模,而是为了重建整个零售生态系统。

从目前的迹象来看,苏宁生态的零售“社区”已进入快速复制阶段。

例如,由于复制的速度,县级零售商的零售云项目被媒体称为“沉没的市场式文学大战”。在两年内,零售云店增长到近4000家,根据苏宁的计划,两年后,这个数字将超过12,000,并逐步引入体育,母婴店,家具店,葡萄酒商店等格式。

这对苏宁来说意味着什么?未来主义者凯文凯利在《必然》中提到“只要你给予足够的时间,那些分散的,相互关联的东西就会变得比我们预期的更聪明。”在零售战场上,数以百万计的零售小商家在沉没的市场中被忽视了,就像无足轻重的“蚂蚁战士”一样,并不害怕,但如果他们能够在零售的智慧中交织在一起,在生态学中,它是抵抗竞争对手最强大的“护城河”。

这种竞争优势也将带来苏宁在第三个十年的跨越式增长。自1999年以来,苏宁已从批发业务中坚决进入零售业。十年的艰苦努力是难以击败的,但苏宁笑到最后;而另一场互联网零售转型战开始于2009年,更加激烈,苏宁不仅幸存下来,在自我演化完成后,目前的苏宁,将这场战斗经验和转化智慧凝聚成“云”数据云,物流云,零售云,并通过点线来打网,编织的可能性更大。

“过去几年,苏宁在市场上的转型成就还需要几年时间。”张近东坚信“但结果会非常惊人。在未来十年,机会平衡必须倾向于苏宁。”

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主编:陈永乐